Umut Bir Yöntem Olamaz.(Gordon Sullıvan )

Konu: Umut Bir Yöntem Olamaz.(Gordon Sullıvan ) C.tesi Mayıs 03, 2008 8:35 am

KİTABIN ÖZETİ :
Çalışmanın başından sonnuna dek ABD Kara Kuvvetleri’nden övgü ile
bahseden yazar,eserin ilk bölümünde Kara Kuvvetleri’ni gerçekleri ile
birlikte örnek göstermiştir.Hem yönetim sistemini , hem deiderlik
kültürünü yeniden yapılandırmada en iyiye ulaşmış olan Kar
Kuvvetlerinin,yöneticilikle ilgili yeni olgular konusunda iş dünyasına
önderlik debileceği bir gerçektir.Çünki dönüşüm Kar Kuvvetleri’nin oldu
ğu kadar sivil şirketlerin de problemidir.
“Acaba Kara Kuvvetlerinin uyguladığı yönetim metodları iş dünyası
içinde geçerli olabilir mi?” Yazarın bu soruya cevabı olumlu,çünkü Kara
Kuvvetleri’nde ve iş dünyasında koşullar ve sorunlar
örtüşmektedir.Şöyle ki:
-Rekabet ortamı hızla değişmektedir,
-Gelişen teknoloji,yeni olanaklar aynı zamanda zorluklar yaratmaktadır,
-Elemanların teknik becerileri ve ekip çalışması yetenekleri sürekli geliştirilmelidir,
-Talepler bize beklenmedik görevler yüklemektedir,
-Mali baskılar ,büyük çaplı maliyet kısıntılarını ve küçülmeyi zorunlu kılmaktadır.
Bu benzerliklerin yanısıra Kara Kuvvetleri ile,öteki örgütler arasında
farklar da vardır.Ancak ,önemli olan benzerliklerin daha fazla
olmasıdır.En önemli benzerlik te “Lider” gerçeğidir. Bu nedenle General
Eisenhower gibi bir lideri etkin kılan özelliklerin büyük bir kısmı,
General Electric’den Welch ve diğer yöneticilerce de kullanulmaktadır.
Hepsinin asıl görevi geleceği yaratmaktır.
Kendi geleceğimizi yaratmak, yarının belirsizliğinde başarılı olacak
örgütler kurmakla mümkündür.Bu örgüt kurma süreci değerlere dayanan,
vizyon tarafından biçimlendirilen, bir strateji tarafından
yönlendirilen, iyi düşünülmüş, eyleme odaklanan ve yapılandırılmış
eğitim aracılığıyla olgunlaşmış bir süreçtir.
Yazar çalışmasının ikinci bölümünde ABD Kar Kuvvetleri’nin 1989 yılında
başlayan,dönüşüm ihtiyacına değinmiştir. ”Berlin Duvarının
yıkılmasıyla,Soğuk savaş dönemine özgü genel giderlerin azaltılması
zorunluluğu doğdu.Kara Kuvvetleri küçülmek zorundaydı.Ne var ki,savaşa
hazır olmayı muhafaza ederken,üçte birden daha fazla bir oranda ,600
bin kişilik bir azalma söz konusuydu.
Bir kurum olarak Kara Kuvvetleri,misyonunun değişmekte olduğunu
kavramaya başlamıştı. Sovyetler Birliği ve Varşova Paktı ile karşı
karşıya bulunan asker kuşağının hiçte alışkın olmadığı şeylerin yerine
getirilmesi isteniyordu. Somali ve Ruanda’da insani yardım, Makedonya
ve Sina’da barışı koruma,Kore ve Kuveyt’te caydırıcılık, metropollerde
toplumsal huzuru sağlama, Türkiye, Küba gibi ülkelerde sığınmacı
operasyonları, çevre felaketleri ile mücadele ve daha birçok başka
ulusal ve çok – uluslu operasyon bu görevler arasındaydı.
Berlin Duvarının yıkıldığı gün olan 9 Kasım 1989’dan beri Kara
Kuvvetleri değerlerini ve savaşa hazır olma durumunu korumuştur, Ancak
yeni ve çok daha geniş bir misyon tarafından yönlendirilmektedir.
Modernizasyona ilişkin olarak yeni bir doktrine ve yaklaşıma
sahiptir,liderlerini eğitmek ve yetiştirmek için yeni konseptler
uygulanmaktadır.
Eser,Liderlerin başarının zirvesinde iken aniden düşebileceklerini
belirtmiş ve sebeplerini Liderlik Tuzakları ile açıklamıştır; yazar’a
göre Liderlik Tuzakları şunlardır:
1. İşleri aşırı iyi yapma : Herşeyi iyi yapan bir örgüte değişim
gerekliliğini kabul ettirmek zordur. Büyüklük ve başarı,kendinden
hoşnutluğa,miyopluğa ve sonunda da düşüşe yol açar. İyi liderler
,çevrelerindeki değişimin sürekli bir süreç olduğunu kavramak
durumundadır.
2. Yanlış işte Olma : Yanlış işte olma tuzağı,değişimin yol açtığı
etkileri kavrayamamanın sonucudur. Bu tuzağa düşen lider genellikle bir
değişim cereyan ettiğini fark eder,ama bunun önemini yanlış
değerlendirir.
3. Dünü Mükemmel Yapma : Dışardaki değişime ayak uyduramamanın bir
başka biçimi de Dünü Mükemmel Yapmadır.Dünü mükemmel Yapan lider,çoğu
kez değişim yapmaya ,hatta büyük “ilerleme“ göstermeye çok
isteklidir,ancak sürekli eski koşullara göre düşünür.Böyle bir lider
büyük bir “sabitleyicidir” ve çoğu kez performansı kesin standartlara
göre ölçmek için denetim ve kontrol sistemini oluşturmuştur.
Bu üç tuzağın ortak bir yanı vardır. İster savaş alanında ister yönetim
kurulu odasında olsun,lider geleceği doğru tespit edememiştir, çünkü
kısa vade ,onun için daha önemlidir.
Artık yöneticilikle liderlik arasındaki fark herkes tarafından
bilinmektedir. Liderlik üç boyuta sahiptir. Yönetmek,geleceği yaratmak
ve ekip kurmak. Tüm bunlar için lider, düşüncenin gücünü
kullanabilmelidir. Çünkü bugün, çok yönlülük ve esnekliğin uzmanlıktan
çok daha değerli olduğu bir dünyada yaşamaktayız.
Etkin bir lider; liderlik Eylem Çevrimi’ni her ortamda kullanır. Bu çevrim en basit şekliyle şöyle açıklanabilir:
Liderlik Eylem Çevrimi : Bir Tnk. K.ı önce çevresini gözlemler,bir
tehdit unsuru saptadığında buna yönelir ,karar verir ve eyleme geçer.
Üst düzey yöneticisi de Tnk.K.na benzer şekilde “Liderlik Eylem
Çevrimi” dediğimiz beş adımlı bir yol izler.
- Gözle : Liderlik eylem çevrimi,gözlemekle başlar.Bu aşamada lider,”Ne oluyor ?” “Ne olmuyor?” sorularına cevap arar.
- Düşün : Fikir üretme sürecidir.Bu aşamada lider hedef belirler.
- Karar Ver : Lider,hedefin nasıl ele geçirileceğine karar verir.
- Harekete Geç : Örgüt liderin kararlarını yerine getirmeye başlar.
- Öğrenme : Bu süreçte lider ve örgüt, daha etkin olabilmek için
davranışlarında değişiklikler yapar.Kararlarını yeniden düzenler ve
hedefleri yeniden belirler.
Bir liderin cesaretle cevaplaması gereken sorular şunlardır:
- Zamamınınızı örgütünüzün gelenekçi bölümleriyle mi,yoksa yenilikçi bölümleriyle mi geçiriyorsunuz.?
Deney yapma ve öğrenmeyi teşvik ediyor musunuz?
Risk alanları mı,yoksa işi alışıldık şekilde yapanları mı yükseltiyorsunuz?
Yatırım bütçeniz geçmişe mi,yoksa geleceğe mi yönelik?
Kısacası ,”yeninin “mi,yoksa “eskinin”mi bir parçasısınız?
Bir lider, bu sorulara verdiği cevaplara göre kendini değerlendirebilir.
Çalışması süresince sık sık Vietnam Savaşı’nı sorgulayan yazar, bu
savaştan sonra büyük ölçüde bozulan K.K.lerini yeniden oluştururken
öğrendikleri en önemli dersin, değerlerin önemini kavramak olduğunu
ifade etmektedir. Değer;bütün askerlerin, kendilerinden daha büyük bir
şeye kendilerini adamalarıdır.Paylaşılan değerler bugün K:K.nin
temelini oluşturmaktadır.
Çıkılan değişim yolculuğunda ,özü yani değerleri geride
bırakmak,yapılabilecek en büyük hatadır. Bir liderin başarması gereken
şey,gerçekleştirmeye çalıştığı şey ile ilgili,ahlaki bir bağıntı
yaratmaktır. Etkin bir lider bir örgütü oluşturan insanların içinde
derinlemesine kök salmış temel değerlerin,o örgütün özünü oluşturduğunu
ve muazzam bir güç kaynağı olduğunu bilir.
Eserin ilerleyen bölümlerde,askerin eğitim seviyesi hakkında yapılan değerlendirme özetle şöyledir:
Bir askerin eğitilebilir olması için en az,başarılı bir lise mezunu
olması gerekir. Vietnam Savaşından sonra bu esas hedef olarak
belirlenmiş ve 1980’lerde amaca ulaşılmıştır. Körfez Savaşı bu
prensibin gerekliliğini ispatlamıştır. Keza orduyu 1/3 oranında
azaltırken kaliteli askerler bırakılıp,diğerlerinin terhis edilmesi ile
ordu sayısal olarak küçülmüş,nicesel olarak büyümüştür.
Geleceği yaratabilmek söylemi üzerinde her fırsatta durulmuş ve bu düşünceden hareketle VİZYON gündeme getirilmiştir.
Geleceği görmek ,liderin sorumluluğudur. Geleceği yaratabilmek için ilk
önce,onu “görmelisiniz. ”Lider kendisini zihinsel olarak geleceğe
yerleştirir,aklın gözüyle dönüp geriye bakar. Bu,uzun mesafe
koşucularının kullandığı bir tekniktir. Kendilerini “finiş”çizgisine
koyar ve “geriye bakıp”kendilerini bu çizgiye doğru çekerler. Kendini
finiş çizgisinde,gelecekte görme ,kazanmak için gerekli olan yoğun
konsantrasyonu sağlar ve yarışın sürekli heyecan ve acısını azaltır
Vizyon,bir gelecek anlayışıdır. Bugünün yeteneğinin ötesine geçen,bugün
ile yarın arasında düşünsel bir köprüdür. Karanlıkta fener olabilmek
için vizyon,geleceği insanların kolayca anlayabileceği şekilde tasvir
etmelidir. Vizyon örgütün dönüştürülmesindeki birinci adımdır.
Paylaşılan vizyon :
- Topu varoluş duygusu yaratır.
- Kalıcı amaç duygusu yaratır.
- Bir başarı ölçütü içerir.
- Günlük konuları aşmayı sağlar.
- Lidere ve izleyicilerine eylem yetkisi verir.
Geleceğin tasavvur edilmesi ilk önce liderin beyninde
gerçekleşmeli,sonra da örgüt çapında konuşulmalı ve uygulanmalıdır.
Düşünmek ve yapmak işlev süreci,bir bütündür. Bunu bir ordunun hedefine
doğru ilerlemesine benzetebiliriz. Geleceği yaratmak için mücadele
ederken,aynı zamanda yakın dönemdeki beklentileri de gerçekleştirmek
zorundasınız.

BUGÜN YARIN
Liderler,gelecekten geriye bakmayı öğrenmek zorundadırlar. 1970 ve
1980’lerdeki K.K.leri liderleri,Basra Körfezi’nde başarılı orduyu bu
prosesi uygulayarak yaratmışlardır.
1998 Sonlarıda, düşünülmesi olanaksız olanı düşünmek üzere bir Planlama
Grubu kuruldu. Devam eden silah indirimi görüşmeleri ve demokratikleşme
sürecini de dikkate alan bu grup, kendisine şu soruyu sordu. Sonsuza
dek Berlin’de kalacak mıyız? Cevap hayırdı. İşte bu cevap, Avrupa’daki
birliklerin ABD içine çekilmesi, müteakiben ne yapılması gerektiği
sorunlarında ön almayı sağlamıştır. Bu düşünce tarzı bir askeri güç
planlama sürecinin başlatılmasını sağlamıştır. Bu düşünce tarzını “bir
sonrakinden sonraki” olarak da tanımlayabiliriz.
Örgütünüz bunalıma girdiğinde yaslanabileceğiniz bir vizyonu olmalıdır.
Geleceği görememenin nedeni olarak pek çok şey gösterilse de, bu her
zaman vizyon yoluğu ile başlar.
Değerler ve vizyon ne kadar önemliyse de, olumlu değişimin gerçekleşebilmesi için bunların bir stratejiyle bütünleşmesi gerekir.
Stratejinin esas özelliği, amaçlarla araçları birbirine bağlamasıdır.
Stratejiyi bir köprü olarak düşünün. Değerler, köprü ayaklarının
üzerinde yükseldiği dayanaklardır. Köprünün bu yakası bugünün
gerçeğidir. Karşı yakasıda vizyondur. Stratejiniz ise bizzat köprünün
kendisidir. Vizyonsuz strateji de anlamsızdır. Birlikte olduklarında
ise, başarılı eylemin temelini oluşturacak bir yapı yaratırlar.
Yazar müteakip bölümde “ekipte kurma”nın önemi üzerinde, durmuş ve
“liderin en zor ve en zaman alıcı görevlerinden birisi de, ekip kurmak
ve ekibi ayakta tutmaktır” fikrine yer vermiştir.
Etkin lider, bağlaşıklar oluşturur ve ekipler kurar, liderliği örgüt
çapında dağıtarak, duvarları, tabanları ve tavanları yok eder. Ekip
oluşturmak, insanları güçlü bir sorumluluk duygusuyla donatır.
Elemanların “Ben yaptım” yerine “Ekip kazandı / kaybetti” demelerini
istenmelidir.
Etkinliğin sağlanması için her ekip üyesi, kendisinden ve ekipten ne
beklendiğini bilmek durumundadır. Onlara bu bilgiyi vermek çoğu zaman
biz liderler tam olarak ne beklediğimizi bilmediğimiz için zordur.
Neyin beklendiğini bildikleri zaman astlar büyük bir güvenle harekete
geçer. Bu şekilde yetkilendirildikten sonra astlar, inisiyatif ister ve
sorumluluk üstlenir.
Lider sürprizlere hazır olmalıdır; Hiç kemse Berlin Duvarının
yıkılacağını, Varoşa Paktı’nın ve Sovyetler Birliği’nin çökeceğini
tasavvur etmemişti. Hayat beklenmedik dolu bir yolculuktur. Görevimiz,
planlamaya ve güce daha büyük bir esneklik ve çok yönlülük getirerek,
zaman geldiğinde tepki oluşturabilmek ve olayın üstesinden gelmektir.
Dolayısıyla lider kendisini, yönettiği insanları ve örgütünü, sürprizlere karşılaşmaya, bunlarla baş etmeye hazırlamalıdır.
Kitap aynı bölümde “Olasılık ve Senaryolar” ve “Tetik Noktaları”
konusuna değinmiştir. Bu bölüm, KKT 101-5 Karargahta Teşkilat ve
Çalışma Usulleri Talimnamesi’nde yer bulan Komutan Durum Muhakemesi’nin
sivil kurumlara indirgendiği imajını doğurmaktadır.
Yarın ile bugün arasında kurulacak dengenin başarıyı getireceğini
savunan yazar, “Eğer bugüne fazla vurgu yaparsanız, yarınınızı bugünün
yüzeysel bir tekrarı olmaya mahkum edersiniz, eğer yarına aşırı vurgu
yaparsanız, yarının üzerine bina edileceği temelin altını oymuş
olursunuz.” Demektedir.
Sonuç itibarıyla lider, kaynakların ( zaman, enerji, eleman) bir
kısmının geleceğe yöneltilmesi ve bugün ile yarın arasında bir denge
kurması gerektiğini bilir.
Kitap müteakip bölümde 1973 yılında kurulan Eğitim ve Doktrin
K.lığından bahsetmektedir. Amaç okul sistemini, eğitim merkezlerini ve
geliştirme faaliyetlerini biraraya getirmek ve böylece eğitim ve
modernizasyon sorumluluğu tek bir örgütte toplamaktır.
Bu bölümde, sadece atış ve sporun değil, her türlü görev için şartlar
dikkate alınarak standar belirlemek gerektiği belirtilmiş ve Eylem
Sonrası Değerlendirmesi ismi altında, Faaliyet Sonu İncelemesinin (FSİ)
önemi vurgulanmıştır. Kitapta konu ile ilgili esaslar ayrıntılı şekilde
verilmiştir.
Örgütsel Öğrenme’yi sağlamak için bir paylaşma mekanizması gerekir. Bu
maksatla II nci D.S.sırasında Marshall “Öğrenilen dersler” uygulamasını
başlatmış, uygulama Kore ve Vietnam’da devam etmiş 1985’te K.K.leri
çapında Öğrenilen Dersler Merkezi kurulmuştur. Kitapta konu ile ilgili
esaslar verilmiştir.
“İnsana Yatırım Yapmak” adlı bölümde, lider yetiştiren ve “Komutanlık
Öncesi Kurs” olarak tercüme edilen, muhtemelen TSK bünyesinde yer alan
Harp Akademileri dengi bir okul tanıtılmış, bu okulun eğitim sistemi
açıklanmıştır. Buradaki ana fikir ise şu şekilde özetlenebilir.
“Görevimiz bizden sonra örgüte önderlik edecek insanları yetiştirmektir
ve buna örgütlerimizin gelecekte yansıtmasını istediğimiz değerleri
vermekle başlarız. Lider yetiştirmek, örgütün bugününü ve yarınını
kazanma yeteneğini güçlendirmek demektir. Lider yetiştirmek geleceğe
temel atmak demektir.”
SONUÇ :
A. KİTABIN ANA FİKRİ :
Her örgütü, öngörülmesi olanaksız bir gelecekte başarılı olmak üzere,
yaratıcı ve uyumlu davranışları kendi kültüründe benimseyecek şekilde,
dönüştürmek mümkündür.
B. KİTABIN GETİRDİÃƒÂ�İ YENİLİKLER :
Kitap, liderlik ve vizyon konularını ayrıntılı bir şekilde incelemiş
olup, askeri yönetim usulleri ile sivil yönetim usullerinin farklı
olmadığı temasını vurgulamıştır. Bu yaparken, KKT 100-15 Ordu ve
Kolordu Harekatı (Büyük Birlikler) Talimnamesinde açıklanan
Orkestrasyon, Ağırlık Merkezi, Liderlik konularının, KKT 101-5
Karargahta Teşkilat ve Çalışma Usulleri Talimnamesinde yer bulan
Komutan Durum Muhakemesi esaslarının sık sık kullanıldığı
değerlendirilmektedir.
Ayrıca, Türk Kara Kuvvetleri’nce de esas alınan ve Kara Kuvvetleri
Genel Plan ve Prensipler Başkanlığı Bültenlerinde gördüğümüz renkli
sayfa uygulaması, Eğitim ve Doktrin Komutanlığı, Öğrenilen Dersler
Merkezi gibi uygulamalar kitapta yer almaktadır.
Kitap ayrıca, Lider ve özellikleri konusunda yeni açılımlar sunmakta ve 40 adete yakın liderlik özelliği beyan etmektedir.
C. KİTAP HAKKINDA GENEL DEÃƒÂ�ERLENDİRME VE TEKLİFLER :
Liderlik ve vizyon konuları sürekli gündemde olmasına rağmen eserin,
her ikisini bilimsel bir tarzda meczederek sunması, bugün ile geleceği
ilintilendirmedeki ve Liderlik konusundaki iddialı yaklaşımı, kitabı
çekici hale getirmektedir.